好邻居创始人做了哪些事情 邻里创始人

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来源：华营管理私塾 （本文为2021华营企业家年会上，襄阳市好邻居连锁超市有限公司董事长张宏涛先生在管理改进案例环节的分享，及华营团队的总结）

在服务企业的过程中，我们发现不少企业被这样的情况所困扰：处在一个快速增长的行业，行业内具有很大的发展机会，但由于人才供给能力不足，严重制约了业务的发展。此外，在人才融入上，也出现严重的问题，由于新人在经历背景上与原有团队的差异较大，加之用人部门不重视，新人无人带，导致新人难以融入，更难以发挥作用。

如何走出这个恶性循环呢？本篇文章中，襄阳市好邻居连锁超市创始人张宏涛先生将为您分享他的管理改进经历。

01

坚持的力量：人才队伍建设铸就企业未来

各位老师们、同学们：大家好！

非常荣幸，站在这里和大家分享我们在人才与组织建设方面的工作。我的分享主要有三个方面：第一，介绍一下我们的企业；第二，我们管理改进的历程；第三，我的实践感悟。

我们是从事连锁行业的，目前有80余家门店，主要分布在武汉和襄阳，员工大约有4000余名，其中干部有900余名，年销售额在30亿左右。

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█01发现问题：无人可用

这几年，随着技术的进步以及消费者习惯的变化，我们看到了行业内巨大的发展机会，深感有很多的动作要做，需要大量的人才，但当时一个棘手的问题摆在我们面前——无人可用。

其实当时我们也做了很多工作，最后为什么还是无人可用呢？

还是因为“欠账”太多，方法不对。2012年，我们整个企业的状态是这样的：

第一，经营管理水平低。在管理上，我们大都是经验主义管理。

第二，干部年龄偏大。店长平均年龄偏大，大都在45岁左右。然后新项目又选不出合适的干部，造成年轻干部短缺。

第三，无培养体系。我们缺乏干部培养的意识和机制，也没有明确的干部晋升机制。

此外，在新员工招聘方面，我们也没有什么章法，缺乏科学的机制。需要招人了，就发布岗位需求，邀请人前来应聘。但是，招聘过程中的固定动作是什么？入职后的考核标准是什么？我们对人才的要求和目标是什么？是否对面试官进行管理？听了华营的课程以后，我发现这些动作我们都是缺失的。

所以在此之前，我们在招人上付出了“惨痛的代价”，新员工的“成活率”也非常低。

█ 02 坚定地改进与实践

后来，我们请华营团队和唐继跃老师（华营导师、华为公司前无线产品线干部部长）来帮助我们做辅导，唐老师反馈说，你们需要做人才盘点。

这是我第一次听到这个词，什么是人才盘点？我们作为零售业，月月盘点，却唯独对人才没有盘点。我深感我们在人才管理上有很多动作要做。在华营团队和唐老师的帮助下，我们开启了战略级人才培养项目，成立了专门的项目小组，对小组成员分别设置了角色和分工，还明确了运作的流程，去帮助我们做好招聘和干部培养。下面我简单介绍一下我们实践的过程。

（1）问题分析

首先，我们对内部存在的问题做了分析，发现我们在储备干部培养上面临着三大痛点：

1.无培训，无专业面试官，无清晰晋升通道。

2.用人部门不重视，储干入职无人带。

3.储备干部薪资低，企业知名度低。

当时我们的压力还是蛮大的。在2013到2015年，我们的留存率只有6%。2013年11月份，我们招聘了10个店长，只留下1人；2014年，招聘了55人，只留下3人；2015年，招聘了150人，只留下9个人。我也在想，到底是什么原因造成的，当时压力非常大。

但我也清晰地知道，我们必须面对这样的状况，我们得想办法把工作做得更好一点，整个环节再优化和设计下，把留存率再提升一下。

（2）针对性地管理改进

然后，针对以上的痛点，经过反复的讨论与共识，我们做了以下几个方向的调整：

1. 明确晋升通道、提升薪资待遇。

我们制定了清晰的员工晋升通道，一个储备干部进来以后，接着可以晋升为门店课长或后勤主管，然后是门店处长、门店店长，最后是城市经理。此外，在薪资待遇上，我们也做了逐步调整，给出了行业内非常具有竞争力的薪资。目前，我们是湖北省薪水最高的零售企业，也是湖北省年轻人最多的零售行业。

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2. 成立干部部门。

在华营团队的帮助下，我们成立了专门的干部部门，与面试官团队。以前，面试官这个角色就我一个人，需要招人了，人力资源部就告诉我，我们现在有十个、二十个毕业生报名了，需要我去面试，马上就给我安排在了明后天。在2013年到2015年，招聘工作占了我至少40%的时间，但是现在，我们公司有二十多名面试官，在面试这块做的相对完善，效率也有了很大的提升。

3. 定期组织培训。

过去几年里，我们定期参加了各种内训+外训，进一步去提升我们的管理能力。

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4. 扩大招聘宣传。

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2018年起，我们开始在企业微信公众平台定期发布储备干部招聘信息。去年，我们更是通过企业微信公众号进行了多次招聘宣传，其中有一次，在当天我们就收到了800多份简历。

5. 主动走进校园，建立高校合作。

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从2018年开始，我们在湖北工业大学、湖北文理学院、江汉大学、湖北经济学院、湖北大学等十余所高校设置校园招聘会、校园宣讲会，主动去和高校建立合作。第一次校园招聘是我们的干部带头去的，后来我就问他，什么感受？他说，有一点失落感，感觉没那么受到学生们的欢迎和重视，但更多的是高兴。

我说不用失落，毕竟是第一次去。后来我就去请教唐老师，华为校招是怎么做的？——最好的展台，备足饮料水果。

我们也是这么做的，除了备足饮料水果，我们还通过扫二维码赠送购物体验卡，第一天送卡送了大概有3万多。当时也并不在意花了多少钱，我们就一心就想着如何得到年轻人的认可，然后来我们企业一起共同发展。在后面的招聘中，我们甚至还请入职后的高校生回到自己的母校去宣讲，分享一下自己的工作经历，同时也跟学弟学妹们聊聊未来的职业规划。在过去的2020年，我们在96所高校发布了储备干部招聘信息，参加了20余场高校招聘会，在校招的宣传上取得了一定的效果。

6. 组织企业开放日。

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从2019年起，我们定期开展企业开放日，邀请高校师生前来公司参观。记得有一次，我跟新员工开座谈会，其中一个湖北文理学院的新员工提到，每次企业在他们班发放企业开放日报名名额的时候，很快就被抢完了。了解到这个情况后，我更加坚定了我们要加大企业开放日的频率，让更多的高校生有机会来了解我们，加入我们。

（3）管理改进效果

经过这样一系列的优化调整，我们取得了一些效果，简单跟大家分享一下。

（1）首先，招聘团队专业度有了显著的提升。在2013-2020年，我们武汉储备干部项目已持续开展55届，襄阳区已开展140届。以前每届是我一个人在干，现在我们专业的面试团队已有20余人，在专业面试团队的努力下，我们储备干部的人数不断增多，每月我们大约有两届储备干部入职。

（2）储备干部来源逐年丰沛。自2018年-2020年，我们的简历收取数量从1000份提升至7000份，提升了700%，有越来越多优秀大学生选择加入我们。

（3）干部留存率逐年增长。2013年，我们的干部留存率是5.3%，2020年，我们的干部留存率已经提升至52.3%，此外，储备干部培养工作逐见成效。大家如果仔细观察，会发现，自2017年和2018年，留存率开始有明显的提升，刚好这两年也是我们在华营学习的两年。现在再回头看，为什么有那么多的困难？还是我们能力不够，没有别的原因。

（4）管理干部年轻化。目前我们的干部大约有500余人，其中高等教育学历（大专及以上）占比71.2%，他们的平均年龄也由原来的45岁降至30岁。现在，我们很多的重要管理岗位，比如营管理部、企划部、电商部、生鲜采购部、店长等，大都由90后的储备干部担任。像经营管理部，部门内有20多名员工都是近年来通过校招加入的，现在这个部门主管着公司数据、以及云应用等方面的工作，包括我们与亚马逊的合作，现在来看，如果没有前几年的招聘所带来的青年人才，我们还真的做不了这些事情。今天，我们的干部队伍发生了显著的变化，越来越多的年轻骨干走向管理岗位，在公司担负着重要的工作，我深感这几年所做的工作是非常有价值的。

█03 管理实践感悟

（1）没有选择的选择！

每一次来华营学习，我都更加坚定了，我们是没有选择的，必须不断学习。田涛老师（华营私教坊导师之一、华为公司顾问）也提到，企业要不断的发展，这个发展是没有边界的。我也在和同学们探讨，一个年轻人，为什么到我们的企业？他的未来在哪里？他的职业前景在哪里？他的收入在哪里？如果企业不发展，他们就没有机会，如果企业不发展，他们就没有更好的岗位。想明白了之后，我非常高兴，因为我们没有选择，何必纠结呢，那就开开心心、踏踏实实地把事情做好。

（2）持续艰苦卓绝，意义重大！

当时在襄阳区开展储备干部项目的时候，我们的人数一度在142人波动，当时已经是第72届，后边我们又做了20届，人数还是没有什么增长，我也担心我的助理没有信心了。我就跟他说：这就是一份艰苦卓越的工作，有很大的挫败感，但是我们没有办法，我们还是要坚持去做，因为我们没有选择。一个企业的发展，如果没有年轻人的加入，没有这些良好储备和学习能力的年轻人加入，这个企业是没有未来的。这一点，我们很清楚。

事情本身确实是艰苦卓越，但我鼓励大家去参与，去解决，因为过了几年后，我们就看到意义重大。零售行业是一个变化迅速的行业，可能这两三天就会有天翻地覆的变化，谁来一起迎接？

当然是年轻的干部。我们需要新鲜的“血液”不断补充到组织里，使组织充满活力。

（3）为有源头活水来！

我们留存率低一点，没关系。方法笨一点，没关系，只要有源源不断的人来。比如来100个人，只留下2个人。那我们就想办法来1000个人，那就有20个人留下，如果来1万个人，那就是200个人。在这里，我想若谈有什么技巧，这就是最大的技巧。

所以，我们的面试招聘可以说是高频率地在开展，因为以我们现在的资源来做校招，可能还有点差距，吸引力有限。但我们讲究高频率，也摸到了一些规律。比如每年的3月份、9月份，有大量的高校生在找工作，那我们就加大力度，多投入人来做这件事情，同时也锻炼了我们的组织能力。

（4）把能力建在组织上！

如果我们把能力建立个人上，那就是一个动荡的未来。只有把能力建在组织上，我们才能拥有相对的稳定和长远。在这一点上，我坚信不疑，所以，公司在制度化和系统化方面不断的加大投入，就是为了实现把能力建在组织上。

我们做了很多的工作，看似有很多的变数和选择，但实际上，我们今天在座的每一位都没有选择，我们必须跟上时代的脚步，努力前行，把事做好。

最后，借用任正非先生的一句话与大家共勉：一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。谢谢大家！

02

华营团队总结分享——

总结人（华营深度服务中心负责人李传涛）

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感谢张总的分享，通过张总的分享，我们可以看到，好邻居面对的问题和挑战很有代表性：

在一个快速增长的行业，企业凭借产品和服务升级，获得了巨大的发展机会，但是人才供给能力不足，严重制约了业务的发展。

一方面，组织充满了对人才的渴求；但另一方面，由于过往的组织惯性，新人在学历背景上与原有团队的差异较大，导致新人难以融入，难以发挥作用。

如何走出这个恶性循环，就成为了摆在创始人面前一个待破解的问题。

好邻居给我最初、最深的印象是对品质的追求。因为好邻居项目调研，我平生第一次去了襄阳，住的宾馆对面，就是一家好邻居的旗舰店南国店。这个超市曾经因为没有达到创始人张总对品质的期待，在火爆开业一周后，又被张总叫停，重新装修改造。好邻居一位高管说，虽然之前组织内部也反复强调品质，但是这件事情一下子就让所有人都明白了，在张总心中，品质的地位。

这背后，是创始人对行业发展规律和发展机会的洞察，以及对事业的追求。张总说，顶级的零售企业一定来自三线城市。在美国，沃尔玛的发展历程也证明了这一点。美国庞大的消费市场可以成就沃尔玛，中国是不是能够成就好邻居？

当然，理想很丰满，现实却很骨感。企业的发展需要人才，好邻居需要更加年轻、学历更高的人才，于是启动了面向大学生的储备干部招聘和培养计划。

2013年，好邻居还没有走到武汉去，只是一家来自三线城市的超市企业。于是就有了这样的结果：13-15年三年时间，好邻居招聘了220多名大学生，但最终只留下了十几个人。

这世上本就不缺悲观主义者。一家超市企业，要大规模招聘大学生，而且还最好是来自985、211高校的大学生。大家本就充满怀疑：是不是有这个必要？这些高学历人才，是不是能够留得住？留下来的人是不是能够用得好？

悲观主义者是很容易找得到证据的：一些初出校门的90后，被超市高强度的工作吓倒，三天都干不下去；一些储备干部，因为父母家人在超市里看到了自己的工作，不够体面，而不得不离开。好邻居的内部机制也存在一些问题，比如，大学生不能适应店长们的管理风格，靠着勤劳韧性被晋升的老店长们不知道怎么带好这些年轻人；一些储备干部没有达到大家期待，薪酬又很高，很多人会觉得不平衡。

一时间，内部杂音四起。面对这样的局面，怎么办？

▇01因为追求，所以坚持

首先，我们看到了坚持。张总有一个理念，做事情不怕慢就怕不做。既然是对的事情，就把它做下去。因为只有做了才能谈得上积累经验，才能不断迭代。从2014年到2018年，连续五年，每年好邻居都会招聘150名大学生储备干部。

▇02选择相信的人

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选择相信的人，给他信任，让他去做。一度，整个公司只有一个人“傻傻地”相信张总大规模招聘学生军的策略。这个唯一相信张总的人原来在公司负责采购，后来被调到了人力资源，负责储备干部培养。

慢慢地，一些火种被留了下来。留下来的人也开始逐渐多了起来。干部年轻化成为了好邻居团队和其他超市企业最鲜明的差异。因为团队年轻，因此更有活力，更愿意接受新鲜事物，给好邻居带来了很多新的变化。在一些关键的发展阶段，这批生力军也确实发挥了重要的作用。最终，这些实实在在的变化改变了很多人的看法。

▇03广泛借鉴、加速学习

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当然，还有广泛地学习。通过对外部经验的借鉴，加速内部学习的过程。张总选择了同样以学生兵为干部主力群体的华为，走上了向华为学习梯队建设经验的道路。事实上，好邻居团队给人最深刻的一个印象就是心态开放、热爱学习，管理团队广泛参与各类学习平台的各种学习。这背后，是张总舍得投入大量的资源，用于团队的培养。

▇04成长就是不断否定自己

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最后，是不怕否定自己。我们和唐继跃老师辅导好邻居时，提出的很多建议，都和好邻居团队原有的做法不同。

比如，好邻居招聘政策严重向985、211倾斜，我们就反馈，人才招聘要门当户对，看企业发展阶段，好邻居不需要985、211。

再比如，好邻居一度瞄准了从一线城市回襄阳发展的大学生，我们就建议，不要选择那些在一线城市找不到工作回到襄阳的，因为，他们的底层动机和好邻居未来需要的开拓性人才不同。等等。

这个时候，是坚持己见还是接纳？张总和团队选择了接纳。有了接纳，就开始了尝试，于是就有了好邻居第一次在襄阳文理学院的校园招聘会，有了面试官团队，有了跟踪储备干部成长的机制。

在困难中不断坚持，在探索中不怕问题，在学习时勇于否定自己，在接纳后敢于尝试，在尝试后不断总结经验，最终实现能力提升。

以上就是我作为一个旁观者，从好邻居身上看到的，分享给大家。

（完）

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