原本具有明显优势却被反超，周黑鸭还有希望困境反转吗？

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本文是《价值事务所》的原创文章，第898篇。文章仅记录《价值事务所》思想，不构成投资建议，作者没有群、不收费荐股、不代客理财。

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昨天的文章里，我们再次学习了绝味食品，不得不说，他是一家“伟大”的企业，一个小小的鸭脖子都能卖得这么“完美”。

公司拥有遍布全国的20余座中央工厂，拥有纯自主的冷链运输子公司，不仅可以确保自己旗下的门店充足供应还有能力富余去承接其他企业的配送生意，优秀的单店模型设计不仅让加盟商满意也使得绝味通过规模效应进一步压缩上游采购成本以及物流成本。

如今绝味的财务模型已然走上正轨，强大的供应链为其构建了绝对的护城河。站在这个节骨眼，我们可以再来对比一下绝味和周黑鸭，你就能看到两个截然不同的故事。

绝味VS周黑鸭

一开始，周黑鸭模式无疑比绝味更香。

都不用把时间倒退太久，咱只用退回到六年前就够了。2016年的时候，周黑鸭的各项指标达到巅峰，拥有62%+的毛利、25%+的净利率。

反观绝味，你便会觉得，绝味完全是在赚辛苦钱，毛利只有黑鸭的一半，净利一半都到不了。

毕竟，绝味相当于to B toC，黑鸭是直接to C，绝味有一部分利润要让渡给加盟商并且绝味给人的总体感觉就是比黑鸭要“低端”。

这就造成，2016年的时候，两者营收差不太多，但利润上黑鸭却甩出绝味一倍以上的差距。于是，在资本市场上，当时的黑鸭显然比绝味更受欢迎。

那时候的绝味，已经或主动或被动拥有遍布全国的20余个工厂（鸭脖保质期只有2-3天，必须保证最快速度配送至门店，最佳配送范围为工厂方圆350KM），每天都要将新鲜货物就近配送到门店，而黑鸭在全国只有1、2个生产基地，产品通过这些生产基地发往全国，当然拉，为此黑鸭也专门从国外引进map锁鲜包装设备，让保质期可以长达七天，所以，相比于绝味苦哈哈到处开工厂，周黑鸭也确实并不需要这么多（一是保质期更长，二是门店太少）。

虽然黑鸭一开始也尝试过加盟，创始人周富裕把自己的七大姑八大姨都招来做连锁店，但可恨的是，自家亲戚也并不比外人来得靠谱，亲戚们依然只顾自己赚钱，变质过期的鸭货也可以卖，自此以后，周富裕干脆一刀切，只做直营。

直营模式下统一装修、统一店员服饰、看起来逼格更高的包装，以及开在机场、候车厅、商场等黄金地段的门店，无疑都让消费者打心底里觉得黑鸭更高端，愿意为此付出更高的溢价。除此以外，由于较长的保质期还能让黑鸭进军便利店、商超以及电商平台，于是，黑鸭成为了一个全渠道的卤味品牌。

可以说，一开始，面对黑鸭，绝味完败。

故事的另一面

故事从来都是两面性的，很多时候，我们看到的都只是故事的一个版本，任何一个版本的故事背后其实都悄悄孕育着另一个版本。

卖鸭脖子，并不是一件很需要“技术性”的活，门店里的店员也不太需要同顾客打交道，绝大多数时候，不论店员热情与否，顾客想啃鸭脖子的时候都会去买，所以，这本就该是一件十分“标准化”的生意。

标准化程度越高，便意味着越容易大规模复制，因此，这门生意其实天然就该是“加盟式”的。只有加盟，才能快速铺开，铺得越开，越容易形成规模效应，整个链条效率更高，所有人都跟着受益。

为什么说所有人都跟着受益呢？这里所长给大家简单掰扯一下，整个鸭货体系从源头原材料端，到绝味公司到门店到消费者一共四个环节。

当门店越多意味着整个绝味体系的采购数量更庞大，那么对最上游鸭子提供商的订单就下得高，虽然单价上会压得更低一点，但总体的金额（利润）却是增加的，因此供应商是很欢迎这种事的；对于绝味自己来说，更大的规模意味着更强的议价能力，上游采购成本能更低自己的毛利也就能变高，而一个地区的店越密集相应的物流成本也会越低，因此净利也会相应增高；对于门店加盟商而言，绝味获益越多便能给到自己更好的服务，如更多更好的产品，更高效的配送效率等等；对消费者而言，更多的门店也意味着想吃鸭脖时能更加方便。

在前文所讲的2016年，周黑鸭达到巅峰状态时，门店也就几百家，整个中央工厂不过1、2个，每年以几十到上百家的速度递增，而绝味，却已经悄咪咪的将门店扩到了6000家，中央工厂已然遍布全国。

于是，后来，绝味由于规模效应使得自己的净利率越来越高，反观周黑鸭，却越来越低（下图上面是绝味，下面是周黑鸭），至于为什么低，很大一个原因就在于竞争加剧，顾客除非死忠粉，否则哪家鸭脖不是吃？假设黑鸭旁边有绝味，绝味更便宜一点，总会分走部分流量。

绝味的本质，相当于是运用自己的供应链优势给个卖鸭货的个体户赋能，因此我们不难看到，路边开绝味门店的夫妻小两口居多，店是自己的，多卖多得，因此我们经常能看到绝味的店半夜还开着，节假日也经常不休息，而黑鸭的员工却定时上下班，绝不多干一分钟。

因此，2018年，直营模式下门店扩张数量受限叠加竞争加剧下的单店收入下滑，黑鸭迎来首次业绩下滑，扩店乏力的黑鸭于 2019 年 8 月首次提出放开特许加盟，然2020年其大本营武汉又受到疫情影响久久没能恢复元气。

痛定思痛的黑鸭也开始了更加决绝的改革，首先，生产端公司在全国布局五大生产基地（今年四川工厂有望投产），五大工厂的产能基本能满足5000余门店，在配送方面公司也下了大力气，所有门店都能实现两天内配送，在特许加盟模式以及鼓励员工内部创业模式下，公司的门店数显著增长，短短两年时间，公司的加盟店数量已突破千家，截止2021年，黑鸭已有门店2600余家，预计到明年这个数量能突破5000。

在门店数量增长以及新工厂的投产下，公司的供应链成本显著下降，尤其是运费，虽然离绝味、煌上煌还有差距，但好在效果显著。

本来，周黑鸭一直以来给人的印象都比绝味高端，他的全渠道融合也跑在绝味前面，因此，所长还是蛮看好黑鸭的困境反转的。

最后

消费的本质也还是零售的一种，但凡零售最核心的东西之一就是供应链，完善的供应链体系也是企业最重要的护城河之一，在立足于供应链之后，企业所需要做的便是不断挖掘消费者需求，再尽可能的通过产品或者服务来满足他们。

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